ТЕСТ: нужна ли вам ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА:

Запрос:
После масштабирования появилась необходимость создания Управляющей компании. Отсюда запрос: кто из Функциональных директоров способен стать Вице-президентом направления. А также было необходимо сформировать кадровый резерв и программу развития персонала.
Что сделали:

• провели комплексную оценку персонала высшего звена методом Ассессмент-центр
• дали обратную связь с рекомендациями и конкретными программами для развития персонала.

Результат:

• Оценка выявила отсутствие профпригодности у нескольких ТОПов, и через несколько месяцев это было подтверждено фактами. С кем-то пришлось расстаться.
• Оценка показала уровень выгорания в коллективе, поэтому была предложена и реализована программа "Корпоративный психолог", которая в том числе закрывала потребность в управленческом развитии ТОПов.
• Появилась система обучения персонала.

Компания вышла на федеральный уровень.

Запрос:
В компании произошла процедура преемственности. Новый собственник организовал оценку персонала, чтобы понимать, с какой командой он будет работать
Что сделали:

• провели оценку персонала ТОПов методом Ассессмент-центр
• провели оценку персонала среднего звена методом Ассессмент-центр
• провели оценку представителей компании методом Ассессмент совместно с экспертом по продажам.
• провели организационный аудит

Результат:
Новый собственник компании в решительный момент понимал, на кого можно опереться. Компания обновила кадровый состав. Собственник трансформировал подход к стратегии бизнеса.

Компания до сих пор находится на рынке и имеет стабильные результаты по прибыли.

Запрос:
Понять, сможет ли команда ТОПов реализовать стратегические планы компании
Что сделали:

• провели комплексную оценку ТОПов методом Ассессмент-центр
• Разработали индивидуальные планы развития ТОПов

Результат:

• Оценка выявила отсутствие интегративного подхода к постановке целей в компании
• Отсутствие профпригодности некоторых директоров
• Была выявлена коррупционная схема между руководителями нескольких подразделений, которая была подтверждена фактами через несколько месяцев.

Запрос:
Новый генеральный директор заказал оценку ТОПов, чтобы понять, кого на какую должность поставить, а кого занести в кадровый резерв
Что сделали:

• провели комплексную оценку ТОПов методом Ассессмент-центр
• выдали рекомендации по устранению узких мест в управленческих компетенциях ТОПов.
• разработали программу обучения ТОПов

Результат:
Оценка подсветила, кого необходимо оставить на местах, кого заменить, кого включить в кадровый резерв.
Программа обучения была одобрена и принята в работу.

Запрос:
Изменение стратегии бизнеса потребовало от сотрудников освоения новых навыков. Необходимо было ответить на вопрос: кто из коллег способен освоить новую программу развития
Что сделали:

• провели комплексную оценку 70 руководителей розничных точек продаж. Особенность этой оценки в том, что профессиональные компетенции оценивал банк, а управленческие и личностные - эксперты HR-Лидер
• сформировали программу обучения персонала
• провели вторую оценку персонала методом Ассессмент-центр после обучения.

Результат:
Проведение повторной оценки персонала после обучения показало состоятельность самого обучения и его продуктивность: положительная динамика наблюдалась у большинства сотрудников. Программа обучения была признана рабочей и масштабировалась на филиалы банка.
Особенностью этого кейса была и работа со страхами оцениваемых. До этого их никто не оценивал и многие боялись этих мероприятий, поэтому экспертам приходилось проводить дополнительную образовательную работу по методу.

Запрос:
Новый директор заступил на должность, и необходимо было в срочном порядке оценить кадровый потенциал, чтобы реализовать стратегию развития департамента
Что сделали:

• провели комплексную оценку персонала методом Ассессмент-центр
• дали обратную связь с рекомендациями по каждому участнику оценки

Результат:
Были проведены своевременные кадровые перестановки, которые позволили набрать рабочий темп в реализации стратегии Департамента.