Пришло время утопий? Почему гиганты промышленности и науки взяли курс на «бирюзовый» HR?

В условиях, когда основная конкуренция разворачивается на рынке труда, компании ищут новые способы управления через человекоцентричность, самоуправление, самомотивацию. Звучит красиво, но реально ли?

Про «бирюзовый» HR много говорили в 2018 г. Примерно тогда же начали обсуждать эмоциональное выгорание, синдром менеджера и перенапряжение. И «бирюза» как способ невертикального, ненасильственного управления в компаниях казалась лекарством от этого. Потом про нее забыли: наступили времена, когда в обиходе все чаще стало появляться слово «выживание» — это 2020 и 2022 гг. В 2024 г. на волне кадрового голода HR-менеджеры опять заговорили про «бирюзу».

Курс на человекоцентричность взяли «Газпром-нефть», «Росатом», «Нетология», РАНХиГС. Они стали официальными участниками альянса человекоцентричных компаний еще в 2023 г. Мы решили выяснить, что это за философия, есть ли будущее у этой системы ценностей, реально ли воплотить их в жизнь.

На вопросы DK.RU ответила Ольга Чебыкина, управляющий партнер «HR-Лидер», председатель комитета по предпринимательству в сфере управления персоналом и человеческим капиталом «Уральской торгово-промышленной палаты», эксперт-преподаватель программы мини-MBA «Высшей экономической школы».

Как появился бирюзовый HR?

— Помните конфликт физиков и лириков прошлого века, который никак не прекращается? В бизнесе тоже есть два подхода к достижению целей: способ логиков — преодолеть себя и окружающие препятствия силой. Слышала даже такое выражение от нескольких основателей: «хочу победить себя! И достичь цели». Если есть победитель, значит должен быть и побежденный, то есть, кто-то должен пострадать. И постепенно культура силы превращается в насилие в силу хронического психогенетического ПТСР (посттравматическое стрессовое расстройство) у большинства из нас. Но зато цель быстрого финансового обогащения в краткосрочном периоде достигнута. Насилие — один из законов эры первичного накопления капитала, мы в ней продолжаем жить, привыкли.

Второй способ — способ этиков. Это медленное достижение финансового результата ненасильственным способом с вниманием к восстановлению потребляемых ресурсов (природных, технологических, человеческих). Этики делают все в сотрудничестве, по обоюдному согласию, с любовью. Да, не быстро, но бережно и экологично, с учетом того, что за нами идут наши дети, внуки, правнуки. Именно они и стали авторами теории спиральной динамики корпоративной культуры, которая манит нас своей «бирюзой». Это произошло в ответ на неспособность большого количества людей находиться в постоянной фазе крайнего напряжения, и, как следствие, истощения в системе управления результатом через насилие.

Что такое бирюзовый HR или спиральная динамика корпоративной культуры?

— Спиральная динамика — теория о корпоративной культуре, у которой несколько прародителей. Клэр У. Грэйвс, профессор психологии, был автором циклической теории развития взрослого человека. Его мысли подхватил и экстраполировал на уровень групп людей Дон Эдвард Бек, доктор философии, в сотрудничестве с Кристофером Коуэном.

Смысл теории в том, что общности людей имеют свою культуру, и эта культура эволюционирует от низших принципов взаимодействия членов общества к высшим: низшей считается клановая «фиолетовая» корпоративная культура, а высшей «бирюзовая» культура стратегов.

Мало кто из операционных HR-специалистов знает, что такое спиральная динамика. Оно и понятно, операционный HR удовлетворяет базовые потребности бизнеса: привлечь, интегрировать, мотивировать, грамотно расстаться. Корпоративная культура, к области которой относится спиральная динамика, как метод крупномасштабной организационной психологии на стыке с социологией, это, скорее, зона ответственности стратегического HR — вице-президента по персоналу, директора по персоналу, эксперта по оргразвитию или бизнес-коуча, коих в нашем родном бизнесе не так уж и много.

Идей, как организовать работу корпораций, компаний, много, но не все остаются и становятся популярными. Почему эта идея прижилась?

— На «зеленом», «оранжевом» и «бирюзовом» уровнях в компаниях работает самоуправление:

1. Каждый несет ответственность за свой участок работы и вместе с другими — ответственность за общие результаты компании.
2. Каждый сотрудник самомотивирован на достижение личных и корпоративных результатов.
3. И еще — сотрудники счастливы и делают свою работу с удовольствием.

В таких культурах меньше напряжения, больше радости и, как правило, люди счастливее. В теории это простые и понятные установки, но на практике они трудно достижимы.

Они кажутся утопичными. Я правильно понимаю, что в мире мало компаний, которым удалось эти идеи воплотить?

— В привычной вертикальной иерархической структуре управления, в которой мы живем и на общегосударственном, и на региональном уровне уже многие столетия, господствует принцип «инструктор — исполнитель». Думать не надо, за меня уже наверху подумали, надо делать то, что сказали. В таких условиях постепенно ответственность исчезает, ведь если я не согласен с тем, что надумали наверху, а изменить ничего нельзя и исполнять не очень-то обязательно, раз у меня внутри сопротивление на исполнение. И если это работало веками, как думаете, сколько времени потребуется, чтобы эту установку изменить? Много.

Дополнительное влияние оказывает привычка к коллективной ответственности, сформировавшаяся в советский период. В ней личная ответственность размыта, либо отсутствует полностью. Поэтому найти ответственных людей на нашем рынке труда не так просто, но пока возможно. Кроме того, побочным эффектом распределительной уравнительной системы стали люди с «избегательным» типом мотивации, по сути, не способные к самомотивации.

Однако процент людей с отсутствием самомотивации к труду продолжает оставаться высоким. Тем более что отношение к труду у молодежи нивелировано психологией эгоцентричности в совокупности с гедонизмом. Если говорить по-простому, молодые люди верят в то, что они рождены «получать и отдыхать». А напрягаться и трудиться должен кто-то другой.

В основе способности быть счастливым и получать удовольствие лежит психоэмоциональное состояние, которое в нашей части мира сильно искажено психогенетическими факторами жизненных трудностей четырех прошлых поколений (войны на нашей территории, критических травм, испытаний и лишений). Все эти сложные обстоятельства закрепили привычку страдать. Крайне сложно увидеть счастье в страданиях, и новые поколения уже с помощью психотерапевтических практик учатся быть счастливыми. И это только начало пути.

«Бирюзовая» корпоративная культура — ответ на потребность людей работать с удовольствием. Она реальна, если мы хотим не только выжить в постоянном перенапряжении, но и иметь постоянный штат сотрудников с высокой производительностью труда. В нынешних условиях критического кадрового голода это главный фактор успеха. Так что за человекоцентричными системами управления будущее.

Всем ли организациям и бизнесам подходят бирюзовые принципы управления? Возможно, для заводов они не органичны?

— Конечно, «бирюзовая» культура подойдет не всем. В основе такой культуры лежит высоко развитый spiritual quotient — духовный интеллект, который, к сожалению, развит не у всех представителей бизнеса. Ведь основной мотив предпринимательства — извлекать материальную прибыль из совместной деятельности. Хорошая новость: его можно развивать. Естественным путем он начинает формироваться с наступлением кризиса среднего возраста, но развивают его далеко не все.

Что касается крупных производств, им, скорее, подойдет синтез систем управления: вертикального (как на уровнях фиолетовый-красный-синий) и горизонтального (как на уровнях оранжевый, зеленый и желтый). В менеджменте это называется матричная система управления. Тоже довольно известный тренд.

В 2018 г. много писали о «бирюзовых» принципах управления, но потом эта тема исчезла из повестки. С чем связаны всплеск и спад интереса? Есть ли интерес к такого рода управлению сейчас?

— 2018 г. — начало эры усталости и выгорания людей от постоянного напряжения в гонке за финансовым результатом, наступившей после 30 лет капиталистической истории развития современного российского общества. На этом фоне возник интерес к иным типам управления. Так спиральная динамика вошла в моду.

События 2020 и 2022 гг. заставили бизнес заниматься иными вопросами, выживать. С другой стороны, эти же события резко катализировали проблему выгорания, которая подстегнула интерес к иным корпоративным культурам в управлении, позволяющим не только выживать, но и получать финансовый результат с любовью, уважением друг к другу, сохраняя и преумножая VQ (vitality quotient — коэффициент витальности) людей и компаний. Этот интерес продолжает активно расти.

Тренд на человекоцентричность взяли «Газпром-нефть», «Росатом», «Нетология», РАНХиГС. Они стали официальными участниками альянса человекоцентричных компаний еще в 2023 г.

Сейчас именно на рынке труда разворачивается мощная конкуренция. Могут ли быть преимуществом бирюзовые принципы управления? Если да, то какие именно актуальны для людей сейчас?

— В условиях кадрового голода принципы человекоцентричности, которые подразумевает не только бирюзовая корпоративная культура, но и оранжевая, зеленая и желтая, будут безусловным преимуществом. Ведь там люди — не ресурс, к которому применима расхожая фраза «лошадь должна работать». Люди — капитал, который сохраняют и преумножают.

Как по вакансии соискателю понять, что компания исповедует «бирюзовые» принципы управления?

— Обычно такие компании пишут, что у них отличная от привычной структура управления и иная корпоративная культура. Безусловно, не всему, что написано, нужно верить. Главное проверять на практике. Для этого необходимо изучить, что такое спиральная динамика, какие системы управления ей соответствуют. Например, социократия как система управления — это «зеленый» уровень корпоративной культуры, культура согласия. И так в каждом цвете есть свои смыслы. Изучив их, соискатель может задать правильные вопросы на собеседовании и проверить соответствие этим принципам во время испытательного срока.

Представим, что компания задумалась о том, чтобы выстроить «бирюзовую» структуру. Что для этого нужно?

— Чтобы выстроить такую структуру, задайте себе следующие вопросы:

1. Какая у нас корпоративная культура сейчас? Какую культуру мы хотим? У вас появится стратегический разрыв, а дальше план мероприятий по изменениям.
2. Зачем нам нужна иная корпоративная культура? Часто стремление что-то изменить в системе управления бизнесом является данью моде, но нужно помнить, что не все модные явления полезны и применимы в вашей компании.
3. Готовы ли сотрудники компании воспринять этот переход? У вас появится понимание, кто будет содействовать, кто будет просто «пассажиром», а кто будет сопротивляться изменениям.
4. Сколько времени и денег вы готовы потратить на этот проект, и как вы будете оценивать результаты? Иначе проект рискует превратиться в синдром обманутых ожиданий.
5. Кто будет вашим проводником и наставником в построении такой системы? Недостаточно только владеть теорией и быть самомотивированным, вам нужен живой практик, который будет и наставником, и ментором в прохождении через сложный период изменений.

Эти пять вопросов помогут первично определиться с необходимостью изменений корпоративной культуры.