«Если сотрудник выжат и устал, его жалеть не будут. Это бизнес. Лошадь сдохла — слезь!»

2021-05-31 11:48

«Если сотрудник выжат и устал, его жалеть не будут. Это бизнес. Лошадь сдохла — слезь!»

Эффективность команды зависит от каждого сотрудника. Трудоголики в этом случае не всегда становятся локомотивами, чаще всего они быстро перегорают, а восстановить их силы практически невозможно.

#КАДРЫ #МНЕНИЯ

В рамках очередной встречи в интеллектуальном пространстве Клуба VQ прошло обсуждение темы «Кризис команд: как распознать и что делать?». Эксперты обсудили, можно ли предотвратить выгорание, как поступать, если команда перестала быть эффективной, и стоит ли жалеть перегоревших сотрудников.

Ольга Чебыкина, управляющий партнер «HR-Лидер»:

— 2020 г. показал всем предпринимателям: если ваша команда «здорова», то любые испытания бизнесу по плечу. Внешний кризис многим дал ясно понять, что человеческий капитал команды — ключевой ресурс достижения целей бизнеса в постковидном мире. Управленческие и профессиональные команды выходят на первый план при решении сложных задач в системе постоянных внешних изменений и высокой неопределенности.

Современные условия экономики крайне нестабильны и могут являться источником и причиной возникновения различного рода кризисных ситуаций. В результате работники осуществляют свою деятельность в нетипичных условиях, зачастую решая нестандартные задачи. Это требует от них мобилизации собственного профессионально-личностного потенциала, повышенного психического напряжения, изменяет их поведение, оказывает воздействие на уровень работоспособности, продуктивность и эффективность. Отсутствие управления этими процессами со стороны менеджмента компании ведет к кризису команд — управленческих или профессиональных.

Кризис управленческой команды и кризис профессиональной команды — это две разных ситуации. Причины различий кроются в отличии зон ответственности. Мы знаем, что есть hard skills — профессиональные знания, умения, навыки, и есть soft skills — личностные качества и управленческие компетенции.

Когда команда не может решить профессиональные задачи (металлургические, медицинские, аграрные или связанные с иными видами деятельности) — это высокая дефицитарность hard skills, означающая недостаток профессиональной квалификации у команды. Кризис управленческой команды — это недостаток управленческой квалификации и личностного потенциала для ее развития. Иными словами, и в профессиональных, и в управленческих командах все вертится вокруг матрицы «хочу/могу».

Самый сложный кризис — это когда уже «не хочу и не могу». Когда члены команды не обладают личностным потенциалом для освоения необходимых профессиональных и управленческих навыков для перехода в состояние «могу», а с другой стороны — у них и мотивации то нет: либо они уже сильно устали, вымотались и находятся в состоянии эмоционального выгорания, либо страдают синдромом хронической усталости, что в наше время, увы, не редкость, либо, наоборот, находятся в зоне крайнего комфорта и выходить из этой зоны не хотят.

«Хочу, но не могу» — учим, «хочу и могу» — радуемся, что такие у нас есть, «могу, но не хочу» — диагностируем проблемы с мотивацией и иногда расстаемся, так как не всегда удается реанимировать мотивацию.

Это естественный процесс. Они не только перестают друг друга понимать. Эффективно работающие люди — это команда, изначально объединенная целями, ценностями, которые не вечны и носят характер цикличности. Закон циклического развития указывает, что на различных этапах жизненного цикла любой бизнес-системы возникают кризисные явления. Вероятность их возникновения существует уже с того момента, когда потенциальная команда только формируется, и существует до момента завершения деятельности уже вполне сложившейся команды.

На каждом жизненном цикле компании требуются разные компетенции в людях. Кризисы возникают из-за критического дефицита компетенции, но команда может приобрести эту компетенцию, развить ее и перейти на следующий этап.

Работа команды, кроме общих целей и ценностей, основана на отношениях между людьми. Поэтому кризисы команд можно рассматривать через призму классической теории треугольника отношений.

Когда команда только начинает совместно трудиться, возникает первое ребро треугольника отношений — эйфория. Мы очарованы положительными чертами друг друга, не видим слабых сторон и хорошо понимаем друг друга. Второй этап (ребро треугольника) — погружение. Оказывается, что, помимо положительных, у коллег есть еще и отрицательные черты. На этом этапе мы их узнаем, но пока они не являются той критической массой, которая может привести к кризису отношений. А затем мы переходим в третье ребро треугольника — разочарование. Когда масса негативных качеств и эмоций начинает постепенно перевешивать позитивные.

Именно здесь происходят все негодования и конфликты. Как результат этого этапа, команда либо разваливается после продолжительных конфликтов и неудовольствия друг другом и своими общими достижениями, либо находит новые ценности, цели и совместно развивается в новом цикле, если обретает устойчивость.

Самое страшное для команды — «залипнуть» в разочаровании, где каждый защищает свой статус, место, зарплату, но по факту никуда не двигается. Такие отношения не могут не сказаться на бизнес-результатах, что в конечном итоге может привести к «похоронам» всего бизнеса. Чтобы этого не случилось, кризисами команд можно и нужно управлять.

Анна Ставицкая, основатель «Business Coaching Institute» PCC ICF, сертифицированный командный, теневой и execuitive коуч:

— Есть два подхода для понимания кризиса команды. Первый — это когда собственник или руководитель вдруг понимает, что все в упадке: результаты бизнеса не те, что планировали, состояние людей лучше всего характеризуется словом выгорание, когда взаимодействия внутри большее конфликтные, а ответственность за провал или результат непонятно на ком. И когда от команды (читай, от бизнеса) не осталось ничего, приходит осознание кризиса и желание кардинальных изменений: всех уволить — набрать лучших, внедрить новые технологии, закрыть бизнес и прочее.

Второй подход, когда у нас работает, но мы хотим не просто выжить, а многократно усилиться, как сейчас говорят — сделать Х2. Именно тогда нам как лидерам необходимо делать гораздо больше действий. Развитие современных технологий сегодня и ситуация с пандемией привнесли следующие основные тренды:

> Технологичные компании выходят вперед и показывают абсолютно уникальный уровень управления процессами и людьми. Когда многие бизнес-процессы технологизированы, понятны, отскриптованы, прозрачны и для этого используется огромное количество сервисов, тогда у компании есть возможность сфокусироваться на людях.

Мне очень понравился тезис Джефри Лайкера, автора «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира»: «Чтобы люди были вовлеченными, их нужно вовлекать». Не просто геймифицировать на пустом месте или проводить разовые стратегические сессии, а системно планировать создание команды. Но на это нужен ресурс и желание руководителя, так как чем больше команда будет приносить результатов, тем больше «вызовов» придется принимать топ-менеджеру.

> Нанимать медленно, а увольнять быстро. Чтобы нанять того самого человека, руководитель должен понимать, каких действий и процессов ждет от сотрудника, с каким качеством, интенсивностью и результатом тот должен эти действия выполнять. И осознает, как будет его контролировать и где есть свободные от контроля места .

> Постоянная обратная связь сотрудникам, чтобы они понимали, что хорошо и что плохо, знали, какой профиль идеального сотрудника ценится в компании, за что поощряют, а за что наказывают.

> Использование Agile-спринтов как инструмента для супердостижений и отдыха. Регулярные планерки, проработка целеполагания, чтобы сотрудники видели свое участие в общем деле и личный результат. Создание внутреннего сообщества, общие чаты с модерацией, видео с мини-лекциями, полезный контент, поле для жалоб или эмоциональной разгрузки. И тогда это действительно история про вовлечение.

Обычно человек на новом месте вовлекается в процесс и начинает выдавать результат через 3-6 месяцев, но при наличии скриптов процесс вовлечения занимает 1-1,5 месяца. Это все снижает риски наступления внезапного «кризиса» команды.

Можно полагать, что кризис в команде — это всегда какие-то внешние обстоятельства, но чаще всего «зачинщиком» кризиса является лидер, потому что базовые моменты, такие как автоматизация процессов, стандарты, прозрачность, — нарушены.

Как могут сами команды выйти из тупика?

В первую очередь команда должна понять, в каком состоянии она находится. Если ее члены заявляют, что все в порядке, — они в зоне комфорта. Когда сотрудники осознанны и готовы работать, в выходе из кризиса может помочь командный коуч. Бывает, что компании содержат такого специалиста в штате и это прекрасно, но еще лучше помогает справиться внешний специалист, который способен увидеть ситуацию свежим взглядом.

Совсем другое дело, когда люди настолько выгорели, что не могут даже смотреть друг от друга, не говоря уже о совместном достижении результата. Когда команда констатирует у себя эмоциональное и физическое выгорание, нужно обеспечивать моральную поддержку, отдых или сеансы психотерапии.

Как могут собственники помочь команде?

Прежде всего собственники должны быть внимательны к своим сотрудникам, чтобы не упустить первые сигналы кризисной ситуации, тогда можно справиться с минимальными потерями.

Одним из главных факторов эффективного управления в условиях кризисной ситуации (внутренней или внешней) является профессионализм лидера, который определяется его управленческой подготовкой и опытом. Такой набор качеств дает ему возможность предвидеть, своевременно распознавать и успешно решать возникающие проблемы.

Если в вашей компании работает Венди Роуз (идеальный образ HR BP, созданный авторами сериала «Миллиарды»), она совершенно точно найдет выход. Если же такой профессионал в штате отсутствует, то поможет внешний специалист, на которого можно полностью переложить ответственность.

При зарождающемся кризисе важно вовремя выявить дефицитарность команды (она присутствует в 100% случаев), например, при помощи оценки методом Ассессмент Центр, а затем искать пути дальнейшего развития. Что мы можем сделать? Какие зоны в себе развить, чтобы выйти на новый уровень? Это обычно определяется на стратегических сессиях.

Следующим вопросом встает корпоративная культура. Если у нас осознанная компания — хорошо, нет — важно ее создавать, корректировать, развивать.

Что делать, если вас посетила мысль «Лошадь сдохла — слезь»? С одной стороны, проблема воспринимается как невозможность сотрудничества с эмоционально и физически уставшим работником, а с другой — нельзя доводить людей до крайней точки эмоционального и физического выгорания.

Можно ли реанимировать старую команду?

Синдром «уставшей лошади» возникает, когда человек выгорел. В этом состоянии у него отсутствуют hard- и soft- skills. Более того, к этому добавляется физическая усталость вместе с нежеланием развиваться и покидать свою зону комфорта. «Реанимировать» таких сотрудников крайне сложно, удается это в редких случаях при включении большого количества ресурсов, иногда очень дорогих. Ведь все желания приходят тогда, когда человек находится в зоне турбулентности.

Если работодатель в какой-то момент понимает, что «выжал» человека, как вариант, можно отправить его отдыхать или обеспечить курсом психотерапии, но, как известно, «загнанных лошадей пристреливают», а в нашем случае — расстаются. Стратегия политики управления персоналом такова: надо не лечить слабых, а усиливать сильных.

Что делать HR?

Во-первых, следить, чтобы сотрудники находились в состоянии работоспособности, и не принимать на работу слабых, то есть тех, у кого присутствует несоответствие личностных компетенций занимаемой должности. Второе — не давать людям выгорать или предоставлять им возможность наполняться. Режим труда и отдыха должен быть адекватным.

Не надо «очеловечивать собаку». Этот синдром возникает, когда отношения членов команды между собой или с коллективом переходят из рабочей плоскости в личную. Нарушение принципа «ничего личного — только бизнес» также вызывает конфликт, который мешает бизнесу двигаться вперед. Это то, что происходит на разрыве, когда мы заканчиваем период разочарования, начинаем «залипать» на людях.

Это похоже на бег по кругу. Мы начинаем думать: «Что будет, если я его уволю? Кто будет оплачивать его ипотеку и содержать семью?». Но важно не забывать, что ценность человека для бизнеса несоизмерима с тем негативом, который он несет. Расставаться надо вовремя и грамотно, с выгодой для обеих сторон.

Татьяна Борисова, заместитель генерального директора по управлению персоналом:

— Принцип «слушай свое сердце» наряду с различными методиками оценки зачастую оказывается весьма эффективным при формировании команды. Были в моей практике случаи, когда на первый взгляд идеальный кандидат не проходил на должность после собеседования с собственником.

Объективных причин для отказа не было, но я слышала фразу «не наш человек». Когда опыта было поменьше, я возражала, доказывала, отстаивала таких кандидатов, а потом поняла, что этого делать не нужно. Жизнь многократно подтверждала правильность принятого решения. И дело тут вовсе не в том, что я плохо в людях разбираюсь или валидность оценки низкая. Чаще всего у собственника в голове уже есть очертания неких изменений, пока смутные, которыми он не хочет или не может делиться с другими членами команды. При этом новых людей он подбирает уже с прицелом на эти будущие проекты.

Такой метод хорош для осознанных собственников, которые хорошо понимают себя и чувствуют людей или хорошо владеют навыками практической психологии управления. Тем не менее, он может быть и опасен, если отсутствует внутренний детектор. В таком случае необходимо привлекать технологии и специалистов.

Сначала будьте меланхоликом, который чувствует, а потом включайте флегматика, который все просчитывает на фактах. Руководители — не боги. Быть идеальным и решать все в одиночку нельзя. Необходимо привлекать экспертов, которые будут помогать технологически в решении вопросов управления людьми.

Кризисы случаются с командами во всех компаниях. Просто потому, что мы все люди и живем под постоянным давлением требований бизнес-среды. Иметь у себя в бизнесе реальные команды в полном смысле этого слова, когда один за всех и все за одного, — огромное преимущество для собственников.

Научиться грамотно создавать и управлять работоспособностью и продуктивностью своей команды — самый бесценный навык, который точно стоит приобрести. Ведь производственные площадки и умеренно доступные финансовые средства для развития идей, проектов уже есть. Дело за малым — продуктивные команды. Будущее точно за ними.

{$te}